原则#
Ray Dalio
从早期的失败经历中，我懂得了不管我在进行押注时多么有信心，我依然可能是错的，而要降低风险又不降低收益，合理的多样化是关键。
这一做法的成功教会了我一个原则，后来我把它应用到生活的所有方面：想要拥有很多优势，而又不暴露于不可接受的劣势之下，最稳妥的方式是做出一系列良好的、互不相关的押注，彼此平衡，相互补充。
尽管情况变得好多了，更稳定了，我们做的事却基本未变：与市场博弈，独立和有创意地思考如何押注，犯错误，把错误摆上桌面分析，找出根本原因，设计出新的更好的做事方法，系统化地落实这些更新，犯下新的错误，如此循环。[1]
我认为成功的关键在于，既知道如何努力追求很多东西，也知道如何正确地失败。“正确地失败”是指，能够在经历痛苦的失败的过程中吸取重要的教训，从而避免“错误地失败”，即因为失败而被踢出局。
我既是一个投资者也是一个企业家，所以我逐渐养成了一种健康的害怕犯错的习惯，并思考出了一种能将犯错可能性最小化的决策方式。
以可信度加权的方式做决定。
遵照原则做事……
大多数人没有与本国及他国的领导层直接打过交道，他们基于从媒体了解到的情况形成自己的观点，因而变得非常天真，并持有不合理的偏执观点。这是因为与冷静客观的分析相比，戏剧化的故事和传言能够吸引更多的读者和观众。而且，在一些情况下，“新闻工作者”也有自己的意识形态需要推动。因此，大多数通过媒体棱镜看世界的人喜欢区分好人和坏人，而不是看各方的既得利益和相对权势，以及这些因素如何相互作用
以系统化的方式来决策
我送给王岐山一本约瑟夫·坎贝尔的伟大著作《千面英雄》，因为他是一位典型的英雄，我想这本书也许对他有用。我还送给他另外两本书，一本是威尔·杜兰特和他妻子艾丽尔合写的《历史的教训》，这本104页的书提炼了贯穿历史的主要力量；另一本是富有洞察力的理查德·道金斯写的《基因之河》，它解释了进化的机制。王岐山送给我一本格奥尔基·普列汉诺夫的经典著作《论个人在历史上的作用》。这几本书都展示了，同样的事情是如何在历史上反复发生的。
在形成这个视角的过程中，我开始以一种截然不同的方式体会痛苦的时刻。我不会感觉沮丧或透不过气，而是把痛苦视为大自然的提醒，告诉我有一些重要的东西需要我去学习。体验痛苦，然后探索大自然希望通过痛苦给我什么教益，开始成为我的一项游戏。
我逐渐认识到，成功的满足感并不来自实现目标，而是来自努力奋斗。
我看到的情况是，发现自己的性格，过与性格相适应的生活，才是最幸福的。
考察影响你的那些事物的规律，从而理解其背后的因果关系，并学习有效应对这些事物的原则。
1.1 做一个超级现实的人
a.梦想+现实+决心=成功的生活。
1.2 真相（或者更精确地说，对现实的准确理解）是任何良好结果的根本依据
1.3 做到头脑极度开放、极度透明
a.对于快速学习和有效改变而言，头脑极度开放、极度透明是价值无限的。
b.不要担心其他人的看法，使之成为你的障碍。
c.拥抱极度求真和极度透明将带来更有意义的工作和更有意义的人际关系
1.4 观察自然，学习现实规律
为了弄清楚现实的普适规律和对待它们的原则，我发现有益的做法是，努力从自然的角度观察事物。尽管与其他物种相比人类非常聪明，但与整个自然相比，我们的智慧就像是生长在山岩上的苔藓。我们没有能力设计和制造一只蚊子，更不用说宇宙中所有的物种和大多数其他东西了。所以我的出发点是，自然比我更聪明，我努力让自然教我认识现实规律。
a.不要固守你对事物“应该”是什么样的看法，这将使你无法了解真实的情况
b.一个东西要“好”，就必须符合现实的规律，并促进整体的进化，这能带来最大的回报
c.进化是宇宙中最强大的力量，是唯一永恒的东西，是一切的驱动力。
d.不进化就死亡
1.5 进化是生命最大的成就和最大的回报
a.个体的激励机制必须符合群体的目标。
b.现实为了整体趋向最优化，而不是为了个体
c.通过快速试错以适应现实是无价的。
d.意识到你既是一切又什么都不是，并决定你想成为什么样子。
e.你的未来取决于你的视角
1.6 理解自然提供的现实教训
a.把你的进化最大化。
b.记住“没有痛苦就没有收获”
c.自然的一项根本法则是，为了赢得力量，人必须努力突破极限，而这是痛苦的
正像卡尔·荣格所说，“人需要困难，这对健康来说是必需的”。但多数人本能地躲避痛苦。不论是锻炼身体还是历练头脑，人都会躲避痛苦，如举重的痛苦，如沮丧、思想挣扎、尴尬、耻辱的痛苦。当人面对自身存在缺陷这个严酷现实时，这一点就体现得更明显了。
1.7 痛苦+反思=进步
a.迎接而非躲避痛苦
每当你遇到痛苦的东西时，你就处在生活中一个潜在的重要节点：你可以选择健康并痛苦的事实，也可以选择不健康但舒适的幻觉。
b.接受严厉的爱。
1.8 考虑后续与再后续的结果
1.9 接受结果
我的观点很简单：不管在生活中遇到什么情况，如果你能负起责任，进行良好的决策，而不是抱怨你无法控制的东西，你将更有可能成功并找到幸福。心理学家称此为拥有“内控点”，各种研究不断显示，拥有“内控点”的人比其他人做得更好。
1.10 从更高的层次俯视机器
a.把自己想象成一部在大机器里运转的小机器，并明白你有能力改变你的机器以实现更好的结果。
b.通过比较你实现的结果和你的目标，你就能确定如何改进你的机器
c.区别作为机器设计者的你和作为机器中工作者的你。
d.大多数人犯下的最大错误是不客观看待自己以及其他人，这导致他们一次次地栽在自己或其他人的弱点上。
e.成功的人能超越自身，客观看待事物，并管理事物以塑造改变
假如作为设计者和管理者的你发现，作为工作者的你某件事情做不好，你就应该解雇这个作为工作者的你，找到一个好的替代者，而在此过程中你必须一直作为自身生活的设计者和管理者。如果你发现自己不擅长做什么，你不应该为此难过，而是应该为发现这一点感到高兴，因为知晓这一点并妥善应对，将提升你实现自身愿望的可能性。
f.在你不擅长的领域请教擅长的其他人，这是一个你无论如何都应该培养的出色技能，这将帮助你建立起安全护栏，避免自己做错事。
g.因为客观看待自身很困难，所以你需要依赖其他人的意见，以及全部证据。
h.如果你的头脑足够开放，足够有决心，你几乎可以实现任何愿望
果你的头脑足够开放，足够有决心，你几乎可以实现任何愿望
但大多数人缺乏勇气克服自身弱点，也缺乏勇气做出这一改变所要求的不容易做出的抉择。归根到底，这可以总结为以下5项抉择：
不要混淆你的愿望和事实。
不要为自身形象担心，只需关心能不能实现你的目标。
不要过于重视直接结果而忽视后续、再后续的结果。
不要让痛苦妨碍进步。 5. 不要把不好的结果归咎于任何人，从自己身上找原因。
在我看来，个人进化过程（即我在上一条描述的循环）通过5个不同的步骤发生。如果你能把那5件事都做好，你几乎肯定可以成功。这五步大概是： 1. 有明确的目标。 2. 找到阻碍你实现这些目标的问题，并且不容忍问题。 3. 准确诊断问题，找到问题的根源。 4. 规划可以解决问题的方案。 5. 做一切必要的事来践行这些方案，实现成果。
你要成功就必须做好每一步，而且必须按顺序一步步来。例如，设定目标的时候就设定目标，不要想如何实现目标或者出错了怎么办。当你诊断问题的时候，不要想你将如何解决问题，只是诊断。混淆这两个步骤会导致不理想的结果，因为这会妨碍你发现真正的问题。这个过程是层层递进的：认真做好每一步，你将获得必需的信息，以便进行到下一步并将其做好。
2.1 有明确的目标
a.排列优先顺序：尽管你几乎可以得到你想要的任何东西，但你不可能得到你想要的所有东西
b.不要混淆目标和欲望。
c.调和你的目标和欲望，以明确你在生活中真正想要的东西。
d.不要把成功的装饰误认为成功本身
e.永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它。
f.谨记伟大的期望创造伟大的能力。如果你把目标只限定为明知自己能实现的东西，你的自我要求就太低了。
g.如果你拥有灵活性并自我归责，那么几乎没有什么能阻止你成功
h.知道如何对待挫折和知道如何前进一样重要
2.2 找出问题，并且不容忍问题
a.把令人痛苦的问题视为考验你的潜在进步机会。
b.不要逃避问题，因为问题根植于看起来并不美好的残酷现实。
c.要精准地找到问题所在。
d.不要把问题的某个原因误认为问题本身。
e.区分大问题和小问题。
f.找出一个问题之后，不要容忍问题。
2.3 诊断问题，找到问题的根源
a.先把问题是什么弄明白，再决定怎么做。
b.区分直接原因和根本原因。
c.认识到了解人（包括你自己）的特性，有助于对其形成合理预期
2.4 规划方案
a.前进之前先回顾。
b.把你的问题看作一部机器产生的一系列结果。
c.谨记实现你的目标通常有很多途径
d.把你的方案设想为一个电影剧本，然后循序渐进地思考由谁来做什么事。
e.把你的方案写下来，让所有人都能看到，并对照方案执行。
f.要明白，规划一个好方案不一定需要很多时间。
太多人犯的错误是，一心想着执行，所以几乎不花时间来规划。谨记：规划先于行动！
2.5 坚定地从头至尾执行方案
a.规划做得再好，不执行也无济于事。
b.良好工作习惯的重要性常被大大低估。
c.建立清晰的衡量标准来确保你在严格执行方案
2.6 谨记：如果你找到了解决方案，弱点是不重要的
a.考察你犯错误的类型，并识别你通常在五步流程中的哪一步上做得不好。
b.每个人都至少有一个最大的弱点阻碍其成功，找到你的这个弱点并处理它
你可以自己把它处理掉，也可以找人帮你更好地处理。成功有两条路：（1）自己拥有成功所需的要素；（2）从其他人那里得到成功所需的要素。第二条路需要你谦逊。谦逊和你自己有能力一样重要，甚至比你有能力更重要。谦逊和能力兼有是最好的。
2.7 理解你和其他人的“意境地图”与谦逊性
3.1 认识你的两大障碍
a.理解你的自我意识障碍
b.“两个你”在争夺对你的控制权
c.理解你的思维盲点障碍。
适应和进化有三种途径：（1）训练自己的头脑以反直觉的方式思考（例如有创造力的人通过自律和练习变得更有条理）；（2）利用辅助机制（例如程序化的提醒器）；（3）在自己的短板上，依靠擅长者的帮助。
3.2 奉行头脑极度开放
a.诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到，与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道”才是更重要的。
b.认识到决策应当分成两步：先分析所有相关信息，然后决定。
听听其他人的观点并加以考虑，绝不会削弱你独立思考、自主决策的自由，只会让你在决策时有更宽广的视角。
c.不要担心自己的形象，只关心如何实现目标。
d.认识到你不能“只产出不吸纳”
e.认识到为了能够从他人的角度看待事物，你必须暂时悬置判断，只有设身处地，你才能合理评估另一种观点的价值。
f.谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。
g.搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度，想想哪种做法最合理。
我定义的“可信”的人有两个特征：曾反复地在相关领域成功找到答案（至少成功过三次，拥有过硬履历）；在被问责的情况下能对自己的观点做出很好的解释。
3.3 领会并感激：深思熟虑的意见分歧
3.4 和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点
a.为最坏的情况做准备，以尽量使其不那么糟糕。
3.5 识别你应当注意的头脑封闭和头脑开放的不同迹象
1.头脑封闭的人不喜欢看到自己的观点被挑战。
2.头脑封闭的人更喜欢做陈述而不是提问。
3.头脑封闭的人更关心是否被理解，而不是理解其他人。
4.头脑封闭的人会说类似这样的话：“我可能错了……但这是我的观点。
5.头脑封闭的人阻挠其他人发言
6.头脑封闭的人难以同时持有两种想法。
7.头脑封闭的人缺乏深刻的谦逊意识。
3.6 理解你如何做到头脑极度开放
a.经常利用痛苦来引导自己进行高质量的思考
b.将头脑开放作为一种习惯。
c.认识自己的思维盲点。
d.假如很多可信的人都说你正在做错事，只有你不这么看，你就要想想自己是不是看偏了。
e.冥想
f.重视证据，并鼓励其他人也这么做。
g.尽力帮助其他人也保持头脑开放。
h.使用以证据为基础的决策工具。
i.知道什么时候应当停止为自己的观点辩护，信任自己的决策程序。
4.1 明白你与其他人的思维方式能带来的力量
a.我们拥有各种天生特征，既可能帮助自己也可能伤害自己，取决于如何应用
4.2 有意义的工作和有意义的人际关系不仅是我们做出的美好选择，而且是我们天生的生理需求
4.3 理解大脑里的主要斗争，以及如何控制这些斗争，以实现“你”的愿望
a.要明白，意识与潜意识在不断斗争
b.要知道最常发生的斗争是情绪和思考的斗争。
c.调和你的情绪和思考
d.善择你的习惯
研究显示，如果你能坚持某种行为约18个月，你就会形成一种几乎要永远做下去的强烈倾向。
查尔斯·都希格的畅销书《习惯的力量》
都希格的核心观点是，分三步走的“习惯回路”能起到重要作用。第一步是信号，用都希格的话说，“用信号来告诉你的大脑进入自动运行模式，以及使用哪种习惯”。第二步是形成常规，“可以是肢体性、心理性或情感性的常规”。第三步是奖励，这能帮助你的大脑发现这个特定的回路是不是“值得记下来以备后用”。
e.坚持友善地训练“较低层次的你”，以养成好的习惯。
f.理解右脑思维和左脑思维的差别。
g.理解大脑可以改变的程度
4.4 认识自己和他人的特性
a.内向与外向。内向者聚焦于内心世界，从思想、记忆和经验中汲取能量；外向者聚焦于外部，从与人相处中汲取能量。内向者与外向者的沟通方式也存在差异
b.直觉与感知
c.思考与感觉。
d.计划与发觉。
e.创造者、推进者、改进者、贯彻者与变通者。
创造者提出新想法、新概念。他们喜欢非结构化、抽象的活动，喜欢创新和不走寻常路。
推进者传递这些新想法并推进。他们喜欢感觉和人际关系，管理各种人的因素。他们非常善于激发工作热情。
改进者挑战想法。他们分析计划以寻找缺陷，然后以很客观、符合逻辑的方式改进计划。他们喜欢事实和理论，以系统性的方式工作。
贯彻者也可以叫作执行者。他们确保重要的工作得到执行，目标被实现。他们关注细节和结果。
变通者是以上4种类型的结合。他们能根据特定需求调整自身，并能从各种各样的视角看待问题。
f.关注任务与关注目标。
g.职场人格量表
它以美国劳工部的数据为基础，集中于一些关键特征或品质，如毅力、独立性、抗压能力、分析能力等，预测员工行为和工作适配性、满意度。这个测试帮助我们理解人们的价值观，以及如何权衡不同的价值观。
h.塑造者是能从构想一路走到构想实现的人。
在任何生命历程中，了解人的特性都是必要的第一步。你做什么并不重要，只要你做的符合自己的个性和人生理想。
4.5 无论你要实现什么目标，让合适的人各司其职以支持你的目标，是成功的关键
a.管理你自己，并协调其他人实现你的目标。
一本关于这个问题的好书是丹尼尔·平克的《全新思维》，一篇关于这方面科学研究的好文章是《华尔街日报》刊登的罗伯特·李·霍茨的“漫游的心灵直通深刻认识”
[6] 如果你想尝试一些测试并看看结果，可以访问assessments.principles.com。
5.1 要认识到：（1）影响好决策的最大威胁是有害的情绪；（2）决策是一个两步流程（先了解后决定）
决策过程分两步：先选择作为决策基础的知识，既包括相关事实（“是什么”），也包括你对事实背后的因果机制的宏观理解；然后根据这些知识来确定行动计划（“怎么做”），这需要你反复权衡不同的可能性，以设想如何实现符合你愿望的目标。
对我而言，归根结底，对现实形成准确、完整的认识需要两件事：能够准确综合分析，知道如何综合考虑多个层级。
为了把综合分析做好，你必须：（1）综合分析眼前的形势；（2）综合分析变化中的形势；（3）高效地综合考虑多个层级。
5.2 综合分析眼前的形势
a.你能做的最重要的决定之一是决定问谁。
b.不要听到什么信什么。
c.所有东西都是放在眼前看更大
d.不要夸大新东西的好处。
e.不要过度分析细节。
5.3 综合分析变化中的形势
a.始终记住改善事物的速度和水平，以及两者的关系。
b.不必过于精确。
为了做出有效决策，你需要在“差不多”这个层面上理解大多数事物。当每次有人做一个宏观的“差不多”的陈述，而有些人反驳说“并不总是这样”时，我的本能反应是，我们也许要丢西瓜捡芝麻了，即讨论例外而不是常规，而这将让我们看不到常规。
c.谨记“80/20法则”，并明白关键性的“20%”是什么。
d.不要做完美主义者。
5.4 高效地综合考虑各个层次
a.用“基线以上”和“基线以下”来确定谈话位于哪一层。
b.谨记，决策需要在合理的层次做出，但也应在各层次之间保持一致。
一个更大的有效序列 一个符合逻辑并分析细节的有效序列 不好的情况 一个随机的、走向脱轨的过程 一个直线下跌、毫无成果的过程 如前所述，大致存在两种决策方式，一种以证据和逻辑为基础（来自较高层次的大脑），另一种以潜意识和情绪为基础（来自较低层次的动物性的大脑）。 5.5 综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识 注意不要依赖其他任何东西。不幸的是，心理学家进行的大量测试表明，多数人在多数时间里受到较低层次大脑的控制，这导致劣质决策，而他们还不自知。如卡尔·荣格所说：“除非你意识到你的潜意识，否则潜意识将主导你的人生，而你将其称为命运。”更重要的是，当多个群体合作时，决策应当基于证据、符合逻辑，否则决策程序将不可避免地被最强大而不是最明智的成员主宰，这不仅不公平而且质量较低。成功的组织都有组织文化，确保基于证据的决策是常规而非例外。 5.6 根据预期价值计算做决策 把每个决策都视为一个押注，押对有一个概率，有相应的奖励；押错有一个概率，有相应的惩罚。会赢的决策通常是具有正向预期价值的决策，也就是说，奖励乘以其发生概率的数值大于惩罚乘以其发生概率的数值，预期价值最高的决策是最好的决策。 比方说，押对的奖励是100美元，概率是60%，押错的惩罚也是100美元。100美元奖励乘以押对的概率60%，等于60美元；100美元惩罚乘以押错的概率40%，等于40美元。用奖励减去惩罚，差额就是预期价值，这个例子中的预期价值是正20美元。一旦理解了预期价值，你也会理解，押概率最大的情况不一定是最好的。例如，设想某件事的成功概率只有20%，而奖励的回报是1 000美元，失败的损失只有其1/10，为100美元。这件事的预期价值是正120美元。所以，只要你对损失有承担能力，这也许就是个明智的决策，尽管你失败的可能性更大。你不断地计算这些概率，随着时间的推移，你肯定将看到成功的结果。 尽管多数人并不明确地进行这些计算，但我们经常凭直觉这样做。例如，尽管下雨的概率只有40%，但你依然决定带伞去商店；尽管你几乎肯定自己知道路，但你依然要查看手机来确认方向。这些时候你都是在计算预期价值。 有时即使你押错的可能性非常大，但押错的成本几乎可以忽略不计，而押对的概率虽然很小，奖励却很高，在这种情况下，试一下仍然是明智的。就像俗话说的：“多问问总没坏处。” 这个原则给我自己的生活带来了很大改变。多年前我刚刚成家时，我看到了一栋各方面都很完美的房子。问题是这栋房子并不挂牌出售，我问的每个人都告诉我，房主没有出售的意愿。更不利的是，我还很确信我将难以申请到足够的抵押贷款。但我觉得，给房主打个电话询问一下，看看我们能否达成某种交易，不需要投入任何成本。事实证明他不仅愿意出售，还愿意借给我一笔钱！ 同样的原则适用于押错的惩罚极大的情况。例如，尽管你患上癌症的概率很低，但当出现某种征兆时，你去检查确认一下也是有好处的。 为了帮你把预期价值计算做好，谨记： a.不管你押对的概率已经有多大，提高你的押对概率始终有价值。 我经常看到人们在押对概率高于50%时做决定，而他们没有看到的是，假如进一步提高押对概率，他们将多获得多少（你几乎总是可以通过获取更多信息来提高押对概率）。与把押对概率从49%（错的可能性略高）提高到51%（对的可能性只是略高一点）相比，把押对概率从51%提高到85%（提高34个百分点）所产生的预期价值增益是前者的17倍。把概率视为你犯错可能性的标尺。把押对概率提高34个百分点意味着，你1/3的押注都将从损失变成收益。所以即使在你很有信心的情况下，对你的思维进行压力测试也是有好处的。 b.知道什么时候不要去押注，和知道什么注值得押同样重要。只在你最有信心会获得回报的时候押注，你的记录才会得到显著改善。 c.最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择。看看有些人，发现一点问题就反对某件事，而不合理权衡所有的优缺点。这样的人通常不善于决策。 5.7 比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序 有的决定最好在获得更多信息后做出，有的决定最好立即做出。就像你在综合分析问题时总要区分大小因素一样，你也总是要比较搜集更多信息带来的边际收益和暂时不做决定造成的边际成本。善于合理排序的人理解以下几点： a.先把你的“必做之事”做完，再做你的“想做之事”。区分你的“必做之事”和“想做之事”，不要错误地把任何“想做之事”排到最前面。 b.你很可能没有时间处理不重要的事，那最好将它留着，以免自己没有时间处理重要的事。我经常听到人们说：“现在做点这个或那个不好吗？”这时他们很可能要分心了，不能集中在重要得多、需要做好的事情上。 c.不要把概率当作可能性。万事皆有可能，重要的是概率。你必须考虑每个因素的发生概率，然后进行排序。能够准确区分概率和可能性的人通常善于“务实思考”，他们是“哲学家”类型的反面，而“哲学家”类型的人倾向于在各种可能性的迷雾中迷路。 成为好决策者的捷径 好决策者并不机械地记忆和执行上述步骤，但他们确实是这么做的。这是因为通过不断的练习，他们学会了自然而然地照此行动，就像一个棒球手不假思索就能抓住飞来的球一样。假如他们必须把每一条原则从记忆中唤醒，通过缓慢的意识来执行原则的话，他们就不可能妥善处理纷至沓来的问题。但他们确实也会通过意识来做一些事，你也应该这么做。 5.8 简化 撇掉无关细节，让重要因素及其相互关系呈现出来。俗话说：“每个傻子都能把事情复杂化，只有天才才能把事情简单化。”想想毕加索，很年轻时就能画出美丽的写实油画，但在职业生涯中，他不断地追求精简。并不是所有人都有这样的思维方式，但没有这种禀赋并不意味着你做不到这一点，你只是需要创造性和毅力。必要时你可以寻求其他人的帮助。 5.9 使用原则 使用原则既能简化也能改善你的决策。尽管读到现在你也许觉得这显而易见，但值得反复重申的是，要明白几乎所有“眼前的情况”都是“类似情境的再现”，要识别“类似情境”是什么，然后应用经深思熟虑得出的原则来应对。通过这么做，你必须做出的决策的数量将大大减少（我估计约减少为十万分之一），你的决策质量将大大提升。把这做好的诀窍是： （1）让你的思维慢下来，以注意到你正在引用的决策标准。 （2）把这个标准作为一项原则写下来。 （3）当结果出现时，评估结果，思考标准，并在下一个“类似情境”出现之前改进标准。 识别每个“类似情境”的类别，就像识别一种动物所属的物种一样。识别每一件事，然后选择对其适用的原则，会变得像在玩游戏一样，所以这样做既是很有用的，也是很有趣的，当然也可能具有挑战性。许多我所说的“眼前的情况”都具有混合性质。当眼前的情况里包含一些“类似情境的再现”时，你必须权衡不同的原则，运用“意境地图”来思考对遇到的不同类型情况如何处理。为了帮助人们这么做，我创制了一个称为“教练”的工具，将在附录中阐述。 你可以用自己的原则，也可以用别人的，只需要把能发现的最好的原则用好。如果你养成了这样的思维习惯，你将成为一个卓越的有原则的思考者。 5.10 对你的决策进行可信度加权 我发现，和高度可信、愿意表达深思熟虑的分歧的人交流，一直都能深化我对问题的理解，改进我的决策质量。这通常能让我做出更好的决策，并能让我学到美妙的东西。我建议你也这么做。 为了做好这一点，你必须避免以下常见失误：（1）不合逻辑地高估自己的可信度；（2）不区分可信度不同的人。 在与其他人产生分歧时，应该首先看看你们能不能就决策原则达成一致。在进行这样的讨论时，你们应该分析不同原则背后理由的优劣。如果能就决策原则达成一致，你们就把原则应用于眼前的问题，得出一个人人赞同的结论。如果对决策原则有分歧，你们可以通过比较彼此的可信度来努力解决分歧。我将在“工作原则”中更详细地解释具体做法。 这种有原则的、可信度加权的决策方式很迷人，效果比一般的决策方式好得多。例如，假设我们用这种办法来选总统。引人遐想的是，就一个好总统应该具备什么样的素质、谁在做出上述判断时最为可信这两个问题，我们能不能提出各自的原则。我们最终的讨论结果将是实行一人一票还是别的方式？如果是别的方式，应该怎么做？这肯定能带来非常不同的选举结果。在下一次选举
5.5 综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识
理性和常识
如卡尔·荣格所说：“除非你意识到你的潜意识，否则潜意识将主导你的人生，而你将其称为命运。”
5.6 根据预期价值计算做决策
我逐渐认识到，股价反映了人们的预期，所以当实际结果比预期好时，股价上涨；当实际结果比预期差时，股价下跌。而大多数人会因为近期的经验而产生偏见。
a.不管你押对的概率已经有多大，提高你的押对概率始终有价值。
b.知道什么时候不要去押注，和知道什么注值得押同样重要。
c.最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择。
5.7 比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序
a.先把你的“必做之事”做完，再做你的“想做之事”。
b.你很可能没有时间处理不重要的事，那最好将它留着，以免自己没有时间处理重要的事。
c.不要把概率当作可能性
5.8 简化
5.9 使用原则
5.10 对你的决策进行可信度加权
5.11 把你的原则转换成算法，让计算机和你一起决策
在最重要的决策方面，人类依然比计算机做得好。你只需看看最成功的人是什么样的人就明白了。软件开发工程师、数学家和博弈论研究者并不是最成功的，最具有理性、想象力和毅力的人最成功。
这种人和机器的结合很美妙。人脑与科技合作的进程促使人类进步，正是凭着这么做，人类从茹毛饮血走向了信息时代。所以世界上最好的决策者是这样的人：拥有理性、想象力和毅力，知道自己看重什么、想要什么，同时也利用计算机、算法和博弈论。我们在桥水利用计算机系统，就像司机利用GPS一样，是用系统来辅助我们的导航能力，而不是替代它。
5.12 在深刻理解人工智能之前不要过度信赖它
很多人因为发现机器学习比形成深刻理解容易得多，就盲目信任机器学习
阻碍我们做好这一点的最大障碍是自我意识障碍和思维盲点障碍。自我意识障碍是指我们天生希望拥有能力，并希望其他人这么看我们。思维盲点障碍是我们通过自己的主观角度看事物造成的。这两个障碍都会阻碍我们看到事实真相。最重要的解药是头脑极度开放：人抱着一种真诚的担忧，担心自己可能看不到最好的决策方式，从而以极度开放的心态看待问题。这是一种有效探索不同观点和可能性、不受自我意识和思维盲点阻碍的能力。
简而言之，学习如何以最好的方式决策，并拥有勇气做出最好的决定，需要你：（1）追求你想要的东西；（2）通过头脑极度开放从失败中汲取良好的教益；（3）不断改变和进化，使自己能力更强，勇气更盛
我明白了，我之所以未能预见到这样的情况，是因为我对自我出生以来未曾发生过的而之前发生过很多次的事情感到惊奇。这个现实传递给我的信息是：“你最好弄明白其他时间、其他地点、其他人身上发生的事，因为如果你不这么做，你就不知道这些事情会不会发生在你身上，而且一旦发生在你身上，你将不知道如何应对。”
一个机构就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和人
a.优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。
b.优秀的人具备高尚的品格和出色的能力
c.优秀的文化不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决，喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河
严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系
a.为了成就伟大事业，对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让
基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式
正如研究桥水的哈佛大学发展心理学家鲍勃·基根所说，在大多数公司，人们都在从事两个工作：一个是他们自己实际的工作，另一个是努力给别人留下自己如何工作的良好印象。
在交易中，你必须既有防御心又有进攻心。如果没有进攻心，你就赚不到钱；而如果没有防御心，你的钱就保不住。我相信，任何在交易中赚到钱的人，都必然经历过可怕的痛苦。交易就像跟电打交道，你可能被电击。
这是一个非常重要的动态过程，我已把工作原则分成三个部分：培育良好的文化、择选英才、打造并更新这部机器。
让热情与工作合二为一，并与志同道合者倾力推进
鉴于原则处于不断完善中，随时都有新原则的加入和老原则的修订，这样原则就会变化。你可以在我即将推出的名为“原则”的App中找到相关内容，下载App见网站www.principles.com。
创意择优： （1）开诚布公地亮出你的观点； （2）针对分歧认真讨论； （3）遵循所形成的共识，消除过去的分歧。
对我来说，如果为了避免员工担忧其生计而不告诉他们究竟发生了什么事，就好比让你的孩子长大成人后还继续相信世上有牙仙女和圣诞老人一样
正如温斯顿·丘吉尔所说：“给公众以虚假的期望，而期望又很快破灭，这是最糟糕的领导方式。
1.1 不要惧怕了解事实
1.2 为人要正直，也要求他人保持正直
英文“integrity”（正直）一词来源于拉丁文“integritas”，意思是“一”或“完整”。表里不一的人，即不“完整”的人，是不正直的，他们当面一套、背后一套（duality）
让所说与所想、所想与所感一致，会使你更加快乐、更加成功。只考虑事情本身的准确性，而非他人的看法，会使你集中精力专注于最重要的问题
a.若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出来
b.不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。
1.3 营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语
a.表达出来，并对你的观点负责，否则就走人。
b.切记要绝对开诚布公。
c.切莫轻信不诚实之人。
应该具体问题具体分析，因为正义的基本法则是罪与刑相匹。
我们称它为“桥水”，这是因为我们的业务是“在不同的水域之间架起桥梁”，而且这个名称听起来很响亮
1.4 要保持极度透明
a.通过透明实现正义。
b.分享最难分享的事情
人们倾向于把拟公开的内容限定于不会伤害自己的事情。但是要知道，与人分享最难分享的事情，这一点特别重要。
在决策该不该分享最难分享的事情时，不应考虑是否要分享，而应考虑如何分享。
c.要把极度透明的例外事项减到最少。
我从经验中发现，导致一件事情不予公开的最常见原因有： 1.信息涉及隐私、个人，或属于保密范畴，而且不会严重影响整个集体的利益。 2.分享并管理此类信息时，可能导致桥水和客户的长期利益受损，或使我们难以维持工作原则（如我们的自营投资逻辑或一宗法律纠纷）。 3.在整个公司层面分享某一信息的价值甚低，并会严重分散大家的精力（如具体的薪酬）。
d.确保让因极度透明而获得信息的员工意识到，他们有责任妥善管理好信息，做出明智的权衡。
e.要向善于管理信息的人透明，对那些不善管理信息的人，要么不透明，要么将其清除出公司队伍
f.不要向公司的敌人提供敏感信息
1.5 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下
2 做有意义的工作，发展有意义的人际关系
2.1 忠于共同的使命，而非对此三心二意之人
2.2 对相互交往要一清二楚
a.确保员工要多体贴他人，少向别人索取。
b.确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别
公平与慷慨是有区别的。打比方说，你为两个最要好的朋友分别购买了一件生日礼物，其中一件比另一件贵，如果得到较便宜礼物的那个朋友指责你不够公平，你该说些什么呢？大概会这样说吧：“我不是非得送你礼物，你别抱怨了。”
c.要清楚界限在哪里，并站在公平的另一端
d.酬劳与工作相适应。
2.3 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁
2.4 要记住很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利
2.5 珍视诚实、能力强、表里如一的员工
3 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化
3.1 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分
a.把失败变成好事
b.不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它
3.2 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标
不要纠结于“埋怨”还是“赞美”，而要专注于“准确”还是“不准确”
3.3 观察错误模式，判断是否因缺点引起
每个人都有缺点，一般都会以犯下某种错误的形式体现出来。
3.4 记住在经历痛苦后要反思
a.要能够反思，并确保你的员工也能如此。
刚经历了惨痛的现实，比如朋友去世让你无法接受；也许你
b.要知道，没有人能客观地看待自己
c.教导并强化“吃一堑、长一智”的道理。
3.5 知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误
4 求取共识并坚持
很多人以为，掩盖分歧是维持和睦最容易的方法，这种观点大错特错。回避冲突也就回避了解决冲突的机会；躲过了小的矛盾，之后往往会有大的矛盾，甚至会导致人与人的疏离。而只有直面且积极解决小的矛盾，才会更好地维持较长久的良好关系。
4.1 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要
……因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧。
a.求取共识要不吝时间与精力，因为这是你所能做出的最佳投资
看，提高效率能节约时间，但很重要的一点是，你需要做得
4.2 知道怎样求取共识和掌控分歧
a.把可能的分歧摆到桌面上
b.区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。
c.要记住每个故事都有另一面
4.3 保持开放心态，同时也要坚定果断
有效解决理性的分歧，需要开放的心态（换位思考）和坚定果断（明确阐释自己的看法），并能够灵活地处理此类信息以促进学习和适应。
a.区别心态开放和心态封闭的人。
b.远离心态封闭的人。
c.提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。
d.确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见。
e.认识到求取共识是双向的责任
我发现，用付出的金额（而不是购买的商品数量）衡量需求，考察买家和卖家分别是谁以及他们为什么买卖，是一种实用得多的方式。我将在有关经济与投资原则的书中解释这一做法。
f.实质重于形式
我经常听到有人抱怨别人的批评方式或语气，而忽视问题的实质。如果你认为某人的沟通方式有问题，可放在一边，当作达成共识的另案处理。
g.自己要通情达理，也期待别人通情达理
h.提建议、提问题与批评是不一样的，所以别混淆。
4.4 如果由你主持会议，应把握好对话
会议效率低下有很多原因，但通常是因为对会议议题或在哪个层面上讨论问题（例如，是原则层面的还是机器层面的问题，是当前问题还是特定实施层面的问题）缺乏清楚的了解。
a.明确会议的主持人和会议的服务对象。
b.表述要清晰准确，以免造成困惑
c.根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式。
在任何讨论中，都要把与会者限定于你认为对实现你的目标最有帮助的人。挑选与会者最差的方式就是挑选那些与你观点相同的人。群体思维（大家都不表达独立观点）和个体思维（个人拒不接受别人的观点）都是危险的。
d.主持讨论时要果断、开明。
e.在不同层面的讨论对话中穿梭对照。在研讨某个问题或状况时，应该进行两个层面的讨论：遇到的具体问题和确保机器正常运转的相关原则。
f.谨防“跑题
为了防止跑题，一个方法是在白板上列出议程，让每个人都看到讨论的进展情况。
g.坚持对话的逻辑性
h.注意不要因集体决策而丧失个人责任
运用两分钟法则避免持续被别人打断
j.当心讲起话来不容置疑的“快嘴王”。
如果你对“快嘴王”感到有压力，可以说一句“抱歉我比较迟钝，但是我希望你慢点说，好让我明白你的意思”，然后，该问问题就问问题，不要遗漏任何一点。
k.让对话善始善终。
让对话善始善终。
l.运用沟通手段。
4.5 伟大的合作如同爵士乐演奏
a.1+1=3
b.3—5人的效率高于20人
4.6 珍惜志同道合者
不断真切显现的最痛苦的教训是，没有任何东西是确定的：总是存在会给你造成重大损失的风险，即使在看起来最安全的押注中也是如此，所以，你最好总是假设自己没有看到全部。
4.7 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系
5 做决策时要从观点的可信度出发
决策或是以独断专行方式，由高层领导自上而下做出，
5.1 采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处
a.如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成
b.要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子。
5.2 关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程
把赚钱作为你的目标是没有意义的，因为金钱并没有固有的价值，金钱的价值来自它能买到的东西，但金钱并不能买到一切。更聪明的做法是，先确定你真正想要什么，你真正的目标是什么，然后想想你为了得到这些目标需要做什么。金钱只是你需要的东西之一，但当你已经拥有了实现你真正想要的东西所需的金钱时，金钱就不再是你唯一需要的东西，也肯定不是最重要的东西。
a.要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性。
b.较可信的观点很可能出自以下两种人：（1）至少曾经三次成功解决过相关问题；（2）对所得结论的因果关系分析很有道理
c.若某人并无经验，但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试，则一定要试一试
d.要更关注发言人的推理过程，而非其结论。
e.没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人。
f.每个人都应在表达观点时信心满满
5.3 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色……
任何一方都要记住，辩论的目的是找到出事实真相，而不是为了证明谁是谁非，每个人都应当有意愿基于逻辑和证据而转变想法。
a.学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管二者都重要。
b.每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和非常开放的心态。
5.4 要了解人们提出意见的过程和逻辑
a.无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”，所以要仔细考虑要向谁提问。
b.让每个人都可肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间。
c.提防以“我以为……”为开头的发言。
d.系统梳理员工的工作记录，评估其发言的可信度。
5.5 处理分歧务必高效
a.知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识。
b.可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策。
c.如果你自己没有时间全面检视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点。
d.若由你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。
5.6 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情
a.沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通。
b.以教育或促成共识为目的的沟通，不仅仅是为了获得最佳答案，故应让更多的人参与
c.要认识到你没有必要凡事都做出判断
5.7 要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿
6 知道如何超越分歧
6.1 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则
a.每个人都要遵守相同的行为原则。
6.2 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆
独立思考和公开辩论的最终目标是为决策者提供不同的看问题的角度，这并不意味着决策权被转移给了那些质疑者。
a.对决策本身以及决策者提不同意见时，要有大局意识。
6.3 不要对重大分歧不闻不问
a.专心协商大事时，别被琐事烦扰。
所以，你不要染上小节上自恋的毛病。要知道没有任何人、任何事是完美的，你们之间不过是幸运地保持了良好的人际交往。
b.不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定，要么投票表决！
6.4 一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见
a.着眼大局
b.不要让创意择优变成无法无天
c.不要容忍暴民手段。
6.5 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害
a.只有在罕见或极端情况下才宣布“宵禁”，此时可暂不考虑遵守原则。
b.当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优。
6.6 要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏
在一家健康的机构中，应该是员工与其低层次的自我进行竞争，而不是员工与员工相互竞争。你的目标是找到懂得这一点的人，给他们配备能使他们在岗位上施展才华的工具和信息，而不是事无巨细地对他们进行微观管理。
7 比做什么事更重要的是找对做事的人
7.1 你最重要的决策是选好工作的责任人
最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。
7.2 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人
a.确保每个人都有上级领导。
7.3 要记住事情背后是人的力量
8 要用对人，因为用人不当的代价高昂
8.1 让合适的人做合适的事
a.要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序）
我们的识人标准最重要的就是我所说的三个“C”：品格（character）、常识（common sense）、创造力（creativity）。
b.要用系统性思维和科学方法招聘人才。
c.注意：人与职责要相匹配
d.要找出色的人，而不是“此类即可”。
们很可能会互相折磨。 e.不要凭借你的影响力帮别人找工作
e.不要凭借你的影响力帮别人找工作
8.2 要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作
a.明白如何进行个性评估，并清楚结果含义。
b.人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。
c.选用那些能客观认识自己的人。
d.要记住人一般不会随岁月有太大变化。
8.3 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手
8.4 关注人的过往经历
a.核查情况。
b.学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。
c.概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要。
d.警惕不切实际的理想主义者
e.不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。
f.确保你选用的人要品格好、能力强。
8.5 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活
a.选那些会问很多好问题的人。
b.让求职者知道这份工作的阴暗面
c.合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友
8.6 考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会
a.依人发薪，而非依工作岗位发薪。
b.薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩
c.薪酬要高于一般水平。
d.要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块
8.7 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚
要记住金钱的唯一目的是使你得到你想要的东西，所以要想好你所珍视的是什么，把它置于金钱之上。好关系价值几何？宝贵的人际交往，多少钱都比不上。
a.对人要宽宏大量，也这样要求别人。
8.8 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住
每个领导人都要在如下两种情况中选一：（1）辞掉能力不足的好人，从而获得成功；（2）留下能力不足的好人，等待失败。不管怎样，你能做出这些艰难决定会对你个人的成败有决定意义
9.1 要懂得你和你的下属将经历个人成长
a.认清优缺点后，个人会飞速成长。结果是，职业路径并非当初所料。
通常情况下，需要6—12个月的时间来大体了解一个新员工，新员工要18个月左右的时间来融入公司和适应文化。
b.培训引导个人发展
c.授人以渔，而不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯些错。
d.经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的
9.2 不断提供反馈
9.3 准确评价人，不做“好好先生”
a.到最后，准确和善意是一回事
b.正确运用褒贬。
c.考虑准确度，而非后果
d.做出准确评价。
e.要像从成功中学习一样从失败中学习
f.多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。
9.4 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）
a.虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。
心理学家研究表明，最有力度的个人转变来自一个人再也不想经历的错误所造成的痛苦——“跌到谷底”
9.5 对人的观察不要讳莫如深
a.从具体细节中综合判断
从点数中发掘有用信息
c.对某个点数挖掘别太过度
d.采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。
9.6 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复
a.绩效指标要清晰公正。
b.鼓励员工客观反思自己的业绩
c.要有全局观
d.对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识
e.评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识
f.达成评估共识不能以等级论。
g.通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你
h.确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。
i.改变是很难的。
改变是很难的。
j.通过发现人的缺点来帮人渡过难关。
帮别人获得成功你要做两件事：首先，让他们清楚地看到自己的失败，这足以推动他们做出改变；其次，告诉他们，或者改变做事方式，或者在感到势单力薄时要依靠强者。只做其一，不做其二，可能会使你要帮助的人士气低落，两件事都做才会令其充满活力，尤其是当他们尝到甜头时。
9.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要
a.如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。
如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。
b.培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力。
9.8 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在
a.评判员工时，不必达到“没有一丝疑点”的境界。
b.用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位
短期利率提高到长期利率之上（这种情况又名为“收益率曲线倒挂”）
c.在员工任职期间持续评估
d.要像评估应聘者一样严格评估员工
9.9 培训、保护或辞退员工，不要修复
a.不要让员工尸位素餐
b.准备好“朝你爱的人开枪”
c.某个人“不适合某个岗位”时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司。
d.要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。
9.10 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队
a.换到新岗位前，要让员工“完成职责”。
9.11 不要降低标准
10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标
10.1 从高层面俯视你的机器和你自己
a.不断把结果和你的目标进行对照
b.出色的管理者就是一家机构的工程师
任何层级的管理者，如果不具备组织工程师的技能，就不会成功。
c.制定量化评价工具。
d.要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。
e.别被突发事件分散注意力
10.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的
（1）让你与目标更为接近；（2）能够对机器（人和设计）进行培训和测试。
a.经历的每件事都是一个案例。
历的每件事都是一个案例。
b.如果出现问题，要在两个层面进行讨论：（1）机器层面（该结果怎样产生）；（2）案例层面（如何应对）
c.制定规则时，要解释清楚背后的原则。
d.你的政策应当是你的原则的自然延伸。
e.尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外。
10.3 了解管理、微观管理和不管理的区别
a.管理者必须确保自己负责的领域运转有效。
b.管理你的下属就好比是在“一起滑雪”
c.优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。
d.你应当把具体工作授权给员工做。
10.4 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源
a.经常了解那些对你和公司重要的人。
b.对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。
c.根据你的信心大小进行不同程度的调查了解
10.5 明确职责
a.记住谁负什么责任
记住谁负什么责任
b.防止“角色错位”
10.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么
a.获取足够程度的理解。
b.不要保持太远的距离。
c.利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。
d.问责以了解问题会不会突然发生。
e.问责过程要触及你直接下属的下一级。
f.允许你下属的下属随时越级向你汇报。
g.别想当然地认为员工的答案都是正确的。
h.要学会明察秋毫
i.让问责过程透明，而非私下问责
j.欢迎被问责。
k.对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅。
l.不放过一个可疑线索。
m.解决问题有很多办法。
10.7 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做
a.休假也不应忘记责任。
b.强迫自己和员工做困难的事
10.8 承认并应对好关键人物风险
10.9 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别
a.别轻易被迫让步。
b.关心员工。
10.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单
a.既要弱，又要强。
b.不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事
c.不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识
如果你发出太多的指令，人们可能会有怨言，对你的命令阳奉阴违。你对聪明人施加的最大影响——以及他们对你施加的最大影响——来自持续就真实情况和最佳决策去求取共识，这样你们追求的是同一个目标。
10.11 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任
a.如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识。
b.区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。
c.避免下沉现象。
d.当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。
e.当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。
10.12 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估
a.继续推进之前要回顾计划执行情况。
10.13 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决……
11 发现问题，不容忍问题
问题就像添入火车头发动机中的煤，通过燃烧——制定和实施解决办法——来推动我们前进。
11.1 如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心
11.2 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做
a.指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心揭丑的后果。
b.当心“温水煮青蛙综合征”
c.当心从众心理。即便没有人担心，也不表明没有问题存在。
d.发现问题时，要把结果与目标相对照
e.“尝尝汤的味道”
f.尽量让更多双眼睛来寻找问题。
尽量让更多双眼睛来寻找问题。
g.“打开瓶塞”。
h.最熟悉工作的人最有发言权
11.3 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈
a.不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任。
11.4 不要害怕解决难题
a.必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。
b.以机器的方式来发现问题
12.1 为了做好诊断，要先问以下问题： 1. 结果是好是坏？ 2. 谁对结果负责？ 3. 如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？
a.问自己：“还有人能以别的方式完成这个工作吗？
b.找出五步流程中的哪一步出了问题。
c.找出哪些原则被违反了
d.避免“事后诸葛亮”。
e.不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。
f.要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。
要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。
g.问题的根源不是一次行动而是一个原因。
h.为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。
记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。 1. 他们离问题太远。 2. 他们在辨别低素质、低质量方面能力欠缺。 3. 他们已经感受不到问题的严重性，因为他们对问题已经习惯了。 4. 他们对工作太自负（或自我意识过强），不愿意承认解决不了自己的问题。 5. 他们对承认失败的不利后果感到害怕。
12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进
12.3 诊断应当有成果
如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果。
12.4 使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象
12.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础
13.1 建造你的机器
13.2 把原则和落实原则的方法系统化
a.认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器。
13.3 好的计划应该像一部电影脚本
a.让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而设计
b.设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择
c.不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果
d.定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行。
e.一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素
13.4 设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段
a.懂得“清洗风暴”的力量。
13.5 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务
a.自上而下地建设组织
部门的负责人既要有战略性思维，又要能从事日常管理。如果他们无法预计将要发生的事，日常管理就会危机频发。
b.每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。
c.金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解
d.在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用
e.不要让一个机构去适应员工
f.要考虑机构的规模多大为宜
g.按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。
h.让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源。
i.为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。
j.在设计中要考虑继任计划和培训安排。
k.不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展。
l.为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”。
m.使用顾问要明智，防止过度依赖顾问。
13.6 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉
a.当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理。
b.不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意。
c.防止“部门错位”。
13.7 必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”
a.不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。
b.考虑“三叶草”式的设计。
13.8 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调
a.不要让权宜之计超越战略目标。
b.同时考虑大局和细节，理解二者之间的联系。
13.9 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机
a.进行调查并让员工知道你将开展调查。
回头来看，导致我崩盘的那些错误明显得令人难堪。第一，我离谱地过度自信，并放纵自己被情绪左右。
b.要知道如果没有警察（审计人员），法律就毫无意义。
c.当心橡皮图章
d.按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。
e.通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为
13.10 报告路线和职责描述要尽可能清晰
a.不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。
b.要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。
c.雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术
d.使用助手来提高效率。
第二，我再次领会到了研究历史的价值。归根结底，当时发生的不过是“旧事重演”
13.11 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多
14.1 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗
a.协调一致激励大家前行。
第三，这次事件提醒我注意，把握市场的时机是多么困难。
b.别冲动，磨刀不误砍柴工。
c.寻找有创意、聪颖的解决方案。
14.2 要意识到每个人都忙得不可开交
a.不要灰心丧气。
14.3 使用检查清单
a.不要把检查清单和个人责任相混淆。
14.4 要留出时间休整
14.5 鸣钟庆祝
15.1 把系统化的原则嵌入工具对践行创意择优具有特别重要的价值
想象一下，为了拥有美好的生活，你必须穿越一片危险的丛林。你可以安全地留在原地，过着普通的生活；你也可以冒险穿越丛林，过着绝妙的生活。你将如何对待这一选择？花点时间想想这件事，因为无论其形式如何，这是我们所有人都必须做出的一个选择。
a.为了促进真正的行为改变，必须内化学习或养成习惯。
b.利用工具搜集数据，经过处理形成结论和行动。
c.把原则阐述清楚，运用各种工具和行为准则来推进实施，形成信任、公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估
我学到了一种很好的恐惧犯错的意识，这把我的思维定式从认为“我是对的”变成了问自己“我怎么知道我是对的”。我清楚地看到，回答这个问题的最好方式是找到其他的独立思考者，他们与我肩负共同的使命，但对问题的看法与我不同。通过以一种经过深思熟虑的辩论方式与他们交流，我就能理解他们的推理，并让他们对我的推理进行压力测试。我们都可以通过这种方式降低自己犯错的可能性。
16.1 为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制
a.即使在创意择优下，靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素。
b.要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代。
c.当心出现诸侯割据。
d.设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用
换言之，我的目标只是让自己正确——我并不关心正确的答案是不是来源于我。所以我学会了让自己保持极度开明的心态，允许其他人指出我可能疏忽的东西。我发现，我能够成功的唯一途径将是： 1.找到与我观点不同的最聪明的人，以便自己能够努力理解他们的推理。 2.知道自己在什么时候不能有明确的意见，不急于下结论。 3.逐步归纳永恒和普适的原则，对其进行测试，将其系统化。 4.通过平衡风险来保持较大的回报，并降低下行波动。
e.确保报告路线清晰。
f.决策权归属要清晰。
g.要确保从事履职评估的人：（1）有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息；（2）有能力实施评估；（3）没有利害冲突阻碍其有效行使监督权。
h.决策者能够接触做决策所需的信息，但必须守信用、妥善安全保管信息。
16.2 在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好
16.3 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系
让创意择优发挥作用，需要人们做三件事：（1）坦陈自己最诚实的想法，让大家公开讨论；（2）理性地表达分歧，以便大家进行高质量的辩论，拓展思路，尽量形成最优的集体决策；（3）用创意择优来处理所有不同意见（例如可信度加权决策）。
我逐渐发现，人们的最大缺点与其最大优点互为正反面。例如，一些人倾向于过度冒险，而其他人的风险规避性过强；一些人过度关注细节，而其他人的思维过于宏观。大多数人都是在某个方面过度，而在另一方面不足。通常，当我们遵循自己的自然秉性做事时，我们可能考虑不到自身的弱点，这将导致我们走向失败。最重要的是失败之后怎么做。成功的人改变他们的做法，这使他们能够继续利用自己的优势，弥补自身的不足，而不成功的人不会这样做。
我发现，想要追求卓越，你就必须挑战自己的极限，而挑战自己的极限可能会使你一蹶不振，这将造成很大的痛苦。你会觉得自己已经失败了，但这不一定是失败，除非你自己放弃。信不信由你，但之后你的痛苦将会逐渐消散，你在未来将会迎来很多其他机会，尽管当时的你也许看不清这些机会。你能做的最重要的事情是总结这些失败提供的教训，学会谦逊和极度开明的心态，从而增加你成功的概率，然后继续挑战自己的极限。
我相信，想要改进你的决策，你能做的最有价值的事情之一，是深入思考你的决策原则，同时以文字和计算机算法的形式把这些原则写下来，在条件允许的情况下进行返回测试，并以实时的方式，在用你的头脑进行决策的同时运用这些原则。
类似这样的邂逅让我明白，人类的伟大和不同凡响并不取决于财富或者其他世俗的成功衡量标准。我还明白，在没有真正通过别人的视角看待事物之前就对别人下判断，会妨碍对他们所处环境的理解，而且这样做很不明智。我建议你保持足够的好奇心，始终愿意去理解那些看问题与你不一样的人是怎么形成他们看问题的方式的。你将会发现这很有趣，而且益处无穷，而你获得的更丰富的视角将帮助你决定你应当怎么做。
所有了不起的投资者和投资策略都是有弱点的。在弱点呈现时就对其失去信心
我发现这个道理不仅对投资适用，对人和事物的关系同样适用：明智的人在经历各种沉浮时都始终盯紧稳健的基本面；而轻浮的人跟着感觉走，做出情绪化的反应，对于热门的东西一拥而上，不热的时候又马上放弃。