领导力#
艰难，我阅读了数百部乃至上千部著述，最终却证明了苏格拉底的说法——智慧的唯一源泉，乃是体味到自己的无知。
苏格拉底的说法——智慧的唯一源泉，乃是体味到自己的无知。
使未被充分理解且相互矛盾的信息变得合理的过程”
不过分歧似乎是围绕着四个争议领域展开的，它们分别将领导力定义为地位、个人、结果和过程。
将领导力定义为地位：“领导者”所处的位置使之成为领导者？
将领导力定义为个人：“领导者”拥有的个性使之成为领导者？
将领导力定义为结果：“领导者”实现的成就使之成为领导者？
将领导力定义为过程：“领导者”行事的方式使之成为领导者？
传统观念认为，领导力与组织中的某一个空间位置有关——有些是正式的，有些是非正式的。因此，我们可以把领导力定义为处在某个垂直——通常是正式的——等级结构中，某一地位的人所从事的活动，该地位给予他们领导他人所需的资源。
英语中“leadership”一词最初的几个词源分别是古德语“Lidan”，意为“走”；古英语“Lithan”，意为旅行；以及古挪威语“Leid”，意为寻找航海路线。
带头领导的另一层意义，是将某个原本被禁止的行为合法化。例如，不妨考察一下希特勒公然公开的反犹主义言行如何让追随者们的反犹主义宣言变得正当合法了。
因此宗教领袖或许认为他或她的行为只不过是在向追随者揭示真理——追随者可以自愿选择是否听信。然而如果追随者
法国社会学家埃米尔·涂尔干在19世纪末20世纪初写道，追随者们事实上希望其领导者像神一样行使权力。这给了追随者两个各自独立但彼此相关的好处：第一，所有艰难决策的责任都可以落在领导者肩上（这也就能够解释为什么领导者与追随者得到的奖励存在巨大差异了）；第二，当（事实发生而非假设）该领导者失败了，追随者们可以让他或她做替罪羊，为自己洗脱责任。
在托尔斯泰的《战争与和平》中，他把领导者比作行船划开的船头波——总是出现在船的前方，理论上引导着船的前进，但事实上它并没有引导，而只是受到了船（组织）本身的推动而已。
领导力研究领域的大量著述都建立在这样一个分类方法上，即以权限也就是合法权力的不同形式来区分领导与管理，认为领导往往涉及的时间较长，代表更为战略性的视角，并要求解决新问题。换句话说，其区分在一定程度上根源于情境：管理相当于似曾相识（以前见过），而领导相当于初次邂逅（从未遇见）。
抗解问题所涉的不确定性表明领导力并非科学而是一门艺术，正如我所定义的那样——是动员整个社会共同应对复杂的集体问题的艺术。
埃齐奥尼的服从分类法，分为强制性、算计性和规范性服从。强制性权力或武力与监狱或军队等“全控”机构有关；算计性服从与公司等“理性”机构有关；而规范性服从与基于共同价值观的机构或组织有关，例如俱乐部和行业协会等。
玛丽·道格拉斯指出，我们大致可以基于两个不同的标准来了解大多数文化：网格和群体。“网格”涉及某种文化中角色和规则的重要性——有些非常僵化，例如某个政府官僚体系，而有些则非常松散或开明，例如某个非正式的俱乐部。“群体”涉及群体在某个文化中的重要性——有些文化完全是围绕群体展开的，例如足球队，有些则更具个人倾向，如企业家聚会。
当某种文化既是“高网格”又是“高群体”，我们往往会看到僵化的等级制度，例如在军队中，跟群体相比，个体无关紧要。
诚如普鲁斯特所言：“真正的发现之旅不在于寻找新的风景，而在于拥有新的眼光。”
用哲学家伊曼努尔·康德更直白的说法，我们一开始就需要认识到，“人性这根曲木，绝然造不出任何笔直的东西”。
这里的第一步，是等级主义者要认识到，领导者的角色必须从提供答案转变为提出疑问。这样一来，领导者就应该发起一个完全不同的叙述框架，让集体做好共同承担责任的准备
面对抗解问题时，领导者的难题不是确保有人赞同而是确保有人提出异议。
他在《君主论》中指出：“因为一个人如果在一切事情上都想发誓以善良自持，那么，他厕身于许多不善良的人当中定会遭到毁灭。所以，一个君主如要保持自己的地位，就必须知道怎样做不良好的事情，并且必须知道视情况的需要与否使用这一手或者不使用这一手。”
可以说，上述交替出现的领导力模型——先是19世纪下半叶卡莱尔的“规范”模型，接着是20世纪前20年泰勒和福特的“理性/科学”模型，继而又被霍桑实验的“规范”模型回归所取代，而这最后一种模型又在1930和1940年代被巩固成为“人际关系”方法——反映了两个更为笼统的现象：首先是当时的经济周期，其次是当时的政治模式
事实上，领导者的合法化取决于追随者而不是领导者。
卡莱尔和雅典模式本质上都是个人主义领导模式，前者认为领导力是天生的，后者认为领导力是后天培养的，但斯巴达模式却不遗余力，甚至有些走火入魔地鼓吹集体主义，亦毫不掩饰其自然主义态度：领导能力的确是许多斯巴达人天生拥有的，但为了社会的共同利益必须对其加以约束，且必须在集体主义框架下对其加以改善。
某所奥登斯堡（党卫军学校），这些学校将斯巴达精神奉为圭臬。“
第四种领导力学习方式，即卡尔克斯式是后天培养的观念加上集体主义倾向。事实上，它指出领导者既非无所不知也非无所不能，因此领导力必须在整个组织分布开来；此外，这样一种深入或分布式领导是可以通过培养习得的，它能够获得社会支持，我们也不需要仅仅依赖“天性”来让领导力走上正轨。这一观念还声称，参与社会实践是人类学习的基本过程，因此学习是一项集体或社会活动而不是个体活动。
总会有些领导者学不到，有些追随者教不了，此事不可避免，但领导力的秘诀之一很有可能并非一串天生的技能和胜任素质，或者你有多少领袖魅力，或者你有没有愿景或实现该愿景的战略，而是你是否有能力从追随者那里学到东西。那种学习观念无疑是深嵌在领导力的关系模式之中的。
失败是学习的必要组成部分这一信条还表明，我们应该把领导者置于麻烦的局势中，让他们有必要担风险、有可能犯错误、有动力学东西，方能发展成为合格的领导者。或者正如那句俗语所说：“良好的判断力来源于经验，而经验则往往来自错误的判断。”
那么我们可不可以首先断定，大部分西方领导者似乎都是高大英俊的白人男性，也就是THWMs呢？ 倒也未必。
卡普兰的分析指向了一个更加脸谱化的模式——CEO们不光是THWM，还是典型的雄性领袖：好斗、高效、坚韧、拥有特权且毫不妥协。
回到本书第二章的论点，我们或许能够看到，有效的领导类型取决于（1）当前提出要求的局势如何，以及（2）某些领导者在架构和重构局势时有多大的说服力，以便在呼吁多方采纳他们本人提议的行动时，起到一呼百应的效果。
至于该如何解释业绩差异，似乎最重要的因素其实是不对称的家务负担、性别歧视以及先入为主的性别设定等现实原因，还有男性建立的工作网络较强，更能确保其获得更有挑战性的职位并取得更好的业绩。
寻找英雄（及反派）还能让我们逃避责任，对领导者保持一种巨婴心态，这种心态很可能源自我们幼年时期与父母或类似权威人物建立的关系。
1）无能力无意愿——最不成熟：告知/指令型领导风格。
2）无能力有意愿：宣传/指导型领导风格。
3）有能力无意愿：参与/支持型领导风格。 4）有能力有意愿——最成熟：放权型领导风格。
1）指令型领导，他们会传达自己的期望值，要求人们遵守规则，从而按照明确的业绩标准，按时完成任务。 2）支持型领导，他们会表达对追随者需求和福利的关怀，创造一种彰显相互支持和相互尊重的氛围。 3）参与型领导，他们会与追随者分享自己的决策权。 4）成就导向型领导，他们会设定较难实现的目标，期望达到很高的业绩水平。
所有这些表明，领导者的行为应该与追随者的要求和形势的特征相匹配，他或她应该选择适当的领导行为风格来帮助追随者实现其目标。
• 模棱两可的任务需要指令型领导，以减少不确定性，并增加成果实现的概率和可取性； • 压力重重、乏味无聊、沉闷冗长或充满危险的工作环境需要支持型领导，以提升自信、减少焦虑，从而增加成果实现的概率和可取性； • 当追随者有被赋能的意愿时，需要参与型领导；以及 • 当追随者有较强烈的成就导向时，则适合成就导向型领导。
魅力或许还能够解释阿克顿勋爵在写给曼德尔·克雷顿主教的信（1887）中的那句格言：“权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败。伟人几乎总是坏人。”
总而言之，将组织成功所必需的多种天赋特长集结一处，才是将成功领导者与失败领导者区分开的关键：领导者不需要完美，恰恰相反，他们必须认识到自己的知识和权力有限，如果不依赖下属领导者和追随者来弥补自己的无知无能，他们将注定失败。
因此，高见就是世上根本没有高见；只有很多由追随者进行的微小行动，积少成多，促成了真正的进步。
错引一句伯克的话就是：领导力失效的唯一条件，就是好的追随者无所作为。
英语“sacred”（神圣的）一词来源于拉丁词语sacer，意为“神圣的、圣洁的或不可碰触的”，其本身又来源于另一个拉丁词语sancire——“奉为神圣，专为宗教目的，被尊崇为圣洁，不受暴力攻击；使分离”。如此看来，神圣性的一个要素就在于神圣事物与世俗事务之间的距离或差异。“
英语的“sacrifice”（献祭，牺牲）源于拉丁语复合词“使圣洁”，因此神圣性的第二个要素与那些被认为与神灵最接近之人——神职人员——献祭这一基本事务有关：正是献祭才让事物变得神圣——它行使了领导力。
差别是领导力的执行要素，而非领导地位的可有可无的点缀。